Бизнес на крови / «Свой бизнес»

Основанная в 1995 году Александром Островским компания ИНВИТРО поначалу пыталась найти свою нишу в сегменте b2b, предложив услуги лабораторной диагностики наиболее вероятным, казалось бы, клиентам — медицинским центрам и поликлиникам. Но эта стратегия не принесла успеха. Зато после того, как Островский принял неочевидное решение попытать счастья в рознице, у кабинетов ИНВИТРО выстроились очереди из жаждущих сдать анализы. Окончательно закрепить успех и оставить конкурентов далеко позади компании позволило открытие офисов по франчайзингу. Сейчас под брэндом «ИНВИТРО» работает 290 офисов в России и Украине, компания обслуживает более 3 млн. клиентов в год.

  

Действительно, я почти два десятка лет отработал врачом-реаниматологом в НИИ нейрохирургии им. Бурденко, и это, конечно, наложило отпечаток на мой склад мышления. Там я был натренирован на принятие быстрых решений. Когда речь идет о жизни и смерти, всегда надо быстро думать и срочно что-то делать. После можно оценивать действия как правильные или неправильные, думать о том, что можно было сделать иначе. Но хоть какое-то решение в сложной ситуации врач должен принять, времени на долгие раздумья у него нет. Поэтому из докторов часто получаются прекрасные предприниматели. Вообще мало кто задумывался о том, что в медицине и бизнесе используются схожие техники и процессы. Типичный пример — роды: в один день, в одном месте должны собраться несколько специалистов и клиент — беременная женщина, которая благодаря скоординированным действиям команды через некоторое время должна выйти из роддома с готовым «продуктом» — здоровым ребенком. Это же настоящий проект, который можно изучать в качестве бизнес-кейса. А лист назначения у врача — это самая настоящая диаграмма Ганта (разновидность столбчатой диаграммы, часто используемая как инструмент планирования — прим. «СБ»).

Я до сих пор ощущаю себя доктором — в этой среде я чувствую себя прекрасно. А в бизнесе — как рыба, вытащенная из воды.

Ничего удивительного. Бизнес, не связанный с добычей сырья, — это среда с полной неопределенностью, у него нет предсказуемого будущего. Ты что-то планируешь, но никогда не знаешь, какие внешние обстоятельства и в какой момент вмешаются в твои планы. Бизнес — крайне увлекательное путешествие. Иногда чувствуешь себя Христофором Колумбом. Садишься на корабль и думаешь, что плывешь в Индию, а в итоге приплываешь в Америку. Но ведь от этого путешествие не становится менее важным и интересным! В таком путешествии нужно постоянно эволюционировать, подобно тому как рыбе, отброшенной далеко от воды, приходится «переделывать» плавники в лапы. Иначе — смерть.

Нет. Был абстрактный план. Была некая мечта. Еще была вера, без которой вообще ничего невозможно делать, и воля. А дальше жизнь вносила свои коррективы: это невозможно, на это нет денег, сюда ходить нельзя, сюда — можно. И приходилось выбирать конкретный путь, во многом меняя изначальные намерения.

 

Я недавно нашел этот «бизнес-план» — листок бумаги, на котором карандашом было написано несколько десятков цифр. С ним я приходил к потенциальным инвесторам и пытался заразить их своей идеей. А они говорили: «Ты, конечно, хороший парень. Но можешь объяснить все нормально?». Я искренне удивлялся: «Да вот же, смотрите! Здесь все написано! Я все просчитал!» — «Хорошо-хорошо, давай выпьем еще, поедим и разойдемся», — отвечали они.

Наверное, я плохой бизнесмен, потому что нарушаю какие-то привычные схемы и часто действую не по правилам. Я-то уверен, что можно быстро все посчитать на салфетке — и этого будет достаточно. Углубляться в детали мне кажется бессмысленным, ведь все равно промахнешься. Так что я не бизнесмен. Я — предприниматель!

  

О, это вообще разные ипостаси, хотя их всегда путают. Предприниматели — это люди, которые воодушевлены своей идеей, им лишь бы действовать и что-то делать. Прибыль для них — заслуженная награда, но на старте истинный предприниматель не думает, сколько конкретно он сможет заработать. Если же в голове остается только мысль о деньгах — мне кажется, все рушится.

  

Это так. К сожалению, истинных предпринимателей в России лишь несколько процентов. Но именно на них все и держится. Этих людей надо награждать медалями и говорить им спасибо, потому что только они могут вытащить страну, если дать им возможность спокойно работать. Только предприниматели могут жить по принципам «тебя в дверь, а ты в окно», «упал, встал, отряхнулся и побежал дальше». Они способны, когда необходимо, сделать и шаг вправо, и шаг влево, что позволяет открывать абсолютно новые рынки, создавать новые товары.

Бизнесмены менее рисковые ребята. У них есть готовые бизнес-модели, шаблоны, точно просчитанные денежные потоки и расходы. Они инвестируют в проекты с доказанной эффективностью и получают свой доход с максимально низкими рисками.

 

* В среднем ИНВИТРО открывает один медицинский офис каждые две недели.

* На территории России и Украины под брэндом «ИНВИТРО» работает 290 медицинских офисов (из них 188 по франчайзингу).

* В день в медицинских офисах ИНВИТРО в совокупности обслуживается более 10 тыс. человек.

 

Скинулись с партнерами. До этого, вначале 1990-х, чем мы только не занимались, чтобы заработать денег. Продавали автомобили, недвижимость и много чего другого — все, что можно было продать. В том числе у нас была торговая компания, которая занималась поставками медицинского оборудования и расходных материалов. Эта компания существует до сих пор, она довольно крупная и нормально функционирует. Собственно, с нее и начался бизнес ИНВИТРО. Мы подумали, что медицинское оборудование и реагенты можно не только продавать другим компаниям, но и использовать самим.

Не было. Лаборатория занимала низшее место в больнице — где-то между патологоанатомическим отделением и бухгалтерией. (Улыбается.) В этом плане мы уникальны — мы сделали эту отрасль одной из самых прибыльных в медицине.

Нет, сначала мы видели себя аутсорсинговой компанией для медицинских центров и поликлиник. Мы договаривались с ними о партнерстве, они брали анализы у пациентов и отправляли их в нашу лабораторию для исследования. А мы им — готовые результаты.

Если бы... Спустя примерно полгода после старта судьба ИНВИТРО была под угрозой. Прибыли не было, а денег проект требовал. Приходилось все финансировать из своего кармана. И два моих партнера, с которыми мы делали все проекты, поставили вопрос ребром: «Может быть, пора перестать валять дурака? Побаловались — и хватит. Давайте лучше заниматься делом». Но как было на это решиться? Это вообще один из самых сложных вопросов в бизнесе — в какой момент следует закрывать проект, который не оправдывает ожиданий? Чутье мне подсказывало, что надо продолжать, но партнеры сказали: «Все. Денег больше не будет». Назревал конфликт интересов, но я не видел другого решения, кроме как идти вперед. И попросил дать мне еще немного времени...

  

Рукотворное. (Улыбается.) Мы начали рассылать брошюрки с описанием наших услуг по медицинским центрам, и это неожиданно сработало. Появились новые клиенты. Сейчас это кажется смешным — было всего-то 20-30 человек в день. Но мы решили продолжать, и пошло-поехало.

К нам в лабораторию стали приходить люди и спрашивать: «А можно прямо у вас сдать анализы?». Мы отвечали: «Нельзя. Идите в такой-то медицинский центр...». А потом подумали: зачем мы так делаем? Может, попробовать самим обслуживать этот поток? Хотя и сомнения были: ну придет к нам пять человек, стоит ли из-за этого что-то затевать? Ведь надо арендовать помещение, нанимать персонал, все это повлечет управленческие издержки. Но мы все же решили попробовать, и бизнес заработал.

Нас рекомендовали врачи, которые уже знали о нашей компании. Они говорили пациентам: «Идите сдавать анализы в поликлинику, в больницу или в ИНВИТРО.

Потом мы стали давать наружную рекламу, чтобы донести информацию о себе до потребителей «с улицы». И получилось так, что к нам стали выстраиваться очереди. Но, как известно, люди очередей не любят — многие разворачиваются и уходят. Тогда мы подумали: может, открыть еще несколько медицинских офисов?

Находить подходящие помещения было непросто. Были и другие «подводные камни». Например, мы рассчитали, что денег на открытие медицинского офиса потребуется столько-то, а чтобы он окупался, нужно привлечь столько-то клиентов. Но стоимость аренды повышалась, и медицинский офис становился нерентабельным. Приходилось все время перебарывать себя: открывать ли новые точки и вешать на себя новые издержки или остановиться на том что есть.

Мы постепенно шли к тому, чтобы предоставлять весь спектр услуг. Мы понимали, что чем шире «меню», тем больше шансов, что потребитель придет именно к нам...

 

Да, причем некоторые исследования настолько редко востребованы, что совсем нерентабельны. Такие исследования, по статистике, назначаются одному из 10 тыс. больных. Их мы отдаем на аутсорсинг, без которого лабораториям сегодня не обойтись. На многих тестах мы до сих пор теряем прибыль, и приходится компенсировать убытки за счет других тестов. Но ассортимент не сокращаем.

 

Конечно, конкуренты есть. И я отношусь к ним с большим уважением. Наша известность связана с тем, что мы были первыми. Моя задача — сохранять дистанцию между нами и конкурентами. Приходится все время «увеличивать отрыв».

 

Бывает. Потому что первопроходец «перелопачивает» всю отрасль, мостит эту дорогу. А остальные уже просто идут по ней, когда спрос создан, а бизнес-модель изобретена. Но вообще я очень рад, что мы не одни, что есть конкуренты. В одиночку «раскачать» весь рынок и сделать так, чтобы люди привыкли пользоваться услугами частных лабораторий, было бы очень сложно. Как это ни парадоксально, чем больше рекламы дают конкуренты, тем больше клиентов будет у нас. Люди не всегда разбираются, чьими конкретно услугами пользоваться. Поэтому я делаю страшную на первый взгляд вещь: прилагаю усилия для того, чтобы вовлечь новых игроков на свой рынок. Я знаю, что если конкуренты будут слабы, я тоже со временем ослабну. Мне, как хорошему бойцу, нравится соревноваться с сильным партнером. Со слабым — неинтересно.

Для нас это неразделяемые вещи. Чем крупнее бизнес, тем выше качество. Некоторые конкуренты утверждают: чем меньше лаборатория, тем более индивидуальный подход можно обеспечить для каждого клиента. Это полная ерунда! На самом деле все с точностью до наоборот. Чем больше обороты, тем больше денег приходится вкладывать в систематизацию потоков, в автоматизацию и работу с информацией. Ведь наша задача — не просто взять анализы, а обработать их, быстро сообщить результаты клиентам... Это целая цепочка бизнес-процессов. И здесь крайне важно не ошибиться. А для этого нужно максимально устранить из этих процессов персонал — так как все ошибки обычно вызваны человеческим фактором.

Окончил Московский медицинский стоматологический институт им. Семашко. Работал врачом-реаниматологом в НИИ нейрохирургии им. Бурденко. Кандидат медицинских наук. В 34 года вместе с партнерами основал компанию «ОМБ», специализирующуюся на продаже медицинского оборудования и расходных материалов, из которой впоследствии выросла компания ИНВИТРО. С 1998 года — генеральный директор ИНВИТРО. Имеет степень Executive MBA от Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ.

Просто мы поняли, что у нас не хватает времени самим бесконечно бегать по городу и искать новые подходящие места для медицинских офисов. Зачем делать все самим, когда вокруг много людей, у которых есть все необходимые ресурсы — помещения, персонал, деньги? В какой-то момент стало очевидно, что это можно использовать.

  

С 1995 по 1998 год работала как структурное подразделение ООО «ОМБ». В 1998 году выделилась в самостоятельную компанию. Занимается лабораторной диагностикой. Центральная лаборатория расположена в Москве. Общее количество персонала в бизнес-единицах, работающих под брэндом «ИНВИТРО», — около 3000 человек. Оборот компании в 2010 году — 2,9 млрд рублей.

  

Нет, потому что мы сразу жестко определили, что технологическую часть процесса диагностики мы не отдадим никому. Только сервис — взаимодействие с конечными клиентами и взятие биоматериала. Задачей франчайзи было найти место, открыть медицинский офис, нанять медицинскую сестру и принимать пациентов. И за это мы готовы делиться с ними своими доходами. А доставить биоматериал в лабораторию, исследовать его и отправить результаты пациенту — этим мы всегда занимались сами. Ведь очень важно довезти материал вовремя и при нужной температуре. К тому же мы сразу решили, что клиент должен получить результаты исследований очень быстро. Чтобы максимально устранить человеческий фактор, пришлось все автоматизировать и внедрить сложнейшую лабораторную информационную систему.

  

Мы взяли за основу шведские разработки, а потом дорабатывали и адаптировали систему под свои потребности. Многие вещи, которые мы внедрили, для России революционны. Например, штрих-кодирование пробирок. Когда в центральную лабораторию из разных кабинетов поступают тысячи анализов, только этот способ позволяет избежать путаницы. Сейчас его используют сплошь и рядом, но мы были первыми. Когда меня спрашивают о наших конкурентных преимуществах, я всегда отвечаю: «Придумывать что-то новое».

Плотность медицинских офисов на карте теоретически рассчитать очень сложно. Поэтому все определяется опытным путем. Сначала нам казалось, что и десяти точек на всю Москву будет достаточно. Но потом мы открыли еще десять, и их оказалось мало. Потом еще и еще. Сейчас потребности Москвы покрываются практически полностью. Потенциал еще есть, но он небольшой.

 

Одна из главных особенностей рынка лабораторной диагностики, по мнению Александра Островского, — отложенный спрос: «Клиент может проходить мимо нашей вывески или рекламного щита сто раз и только через полгода зайти, чтобы сдать анализы. А кто-то и через год».

 

Мы начали это делать шесть лет назад. Открыли лабораторию и сеть медицинских офисов в Питере. А в Челябинске и Новосибирске развиваем бизнес с помощью партнеров — местных лидеров. Базой становились их существующие лаборатории, которые мы перестраивали и оснащали своими технологиями. Может быть, региональные проекты развивались бы быстрее, но их притормозил недавний кризис. Хотя, честно говоря, мы пережили его спокойно. Проще, чем кризис 1998 года.

 

Они были, но мы сумели быстро урезать издержки и справиться с ситуацией. Я сразу сказал, что больше ни на что лишнее не дам ни копейки. (Улыбается.) Пришлось сократить расходы на рекламу, PR, на менеджмент... Мы поговорили со всеми снабжающими организациями о том, что настаиваем на снижении цен на расходные материалы. Попытались снизить плату за арендуемые помещения. В общем, как-то находили компромисс.

 

Рост — штука сложная. Его иногда приходится сдерживать. Нужно все время закрывать тылы, поскольку слишком быстро растущую компанию может разорвать в клочья. Можно привлечь инвестиции и начать расти быстрее, но, выражаясь фигурально, «фрукт должен созреть», иначе он будет невкусным. Мы и так довольно скоро стали большими — в одной только Москве в ИНВИТРО работает около тысячи человек. И я не хочу, чтобы компания стала неповоротливой и забюрократизированной. Приходится с этим активно бороться. Я все время пытаюсь сделать компанию не больше, а меньше, отрезая от нее лишние куски.

Когда какое-то звено становится большим, мы выделяем его в отдельный бизнес. Я говорю: «Довольно! Что-то вас стало слишком много. Мне надоело вами управлять. Идите на рынок. Если будете хорошо работать, ИНВИТРО будет пользоваться вашими услугами на условиях аутсорсинга».

«Я никогда не любил брать деньги взаймы. Мне кажется, в бизнесе неправильно жить только на кредиты, хотя с ростом компании и планами, которые мы ставим для дальнейшего развития, я понимаю, что привлекать внешние финансовые ресурсы очень важно. Тем не менее я считаю, что интереснее сделать что-то самому из ничего, — по крайней мере, так интереснее начинать. Как хороший художник — минимальными средствами добиться максимальной выразительности».

Подобным образом мы «избавились» от логистической службы, которая стала успешной логистической компанией на рынке перевозки биоматериалов, урезали службу управления персоналом, создав отдельное кадровое агентство, и еще много чего. Мне нравится идеология и культура маленькой компании, поэтому я стремлюсь сохранить ИНВИТРО таковой. Я не хочу чувствовать себя большим бизнесменом.

Самые продвинутые воспринимают создание отдельной бизнес-единицы как карьерный лифт. Я говорю им: «Вы хотите расти? Хотите стать генеральным директором? Пожалуйста! Возьмите реальный проект и пробуйте!».

Мне кажется, если этого не делать, компания превращается в болото. Когда у сотрудников все хорошо, есть приличная зарплата, есть чем заниматься, у них пропадает ощущение, что на самом деле мир агрессивен, жесток и не будет с тобой церемониться. Есть масса примеров, когда бюрократичные компании-монстры умирали, и спустя год все забывали, что они вообще существовали.

 

Наша корпоративная культура, с одной стороны, сложно впускает в себя новых людей, а с другой — не выпускает тех, кто прижился. Поэтому у нас сравнительно небольшая текучка кадров, которая, впрочем, необходима для «омоложения организма». В действиях сотрудников мне важен только результат, и только по нему я оцениваю их работу. Я говорю: «Мне все равно, когда вы приходите на работу. Хотите — в 10, хотите — в 11. Хотите — уходите с работы в 17 часов. Только делайте что-то и выдавайте результаты. Устали? Проблемы дома? Возьмите день-другой, отдохните».

Наверное, нет. Мне нравится, как все складывается. Даже проблемы, которые периодически возникают. Проблемы провоцируют на новые решения, которые лежат за пределами обычных размышлений. В сложные моменты ты внезапно начинаешь видеть все по-другому. У тебя как будто вырастают антенны, позволяющие быть более чувствительным к окружающему миру. Я вообще приверженец эмоционально-интуитивной концепции восприятия. Так что менять я бы ничего не стал — мне нравится, что со своими партнерами я смог построить такой красивый бизнес.

 

Да, хотя деньги как таковые меня не интересуют.

 

Деньги, конечно, всем необходимы. Но для меня было важно другое — построить что-то красивое и нужное. А когда все делается правильно и с удовольствием, то и деньги обязательно придут. СБ