№ 2 (02) Февраль 2011
Соблюдаем основные условия: справедливость, простота, вовлеченность
Татьяна Савельева, директор департамента корпоративных продаж, ИНВИТРО, Москва
Соревнование — это борьба, которая может, как повышать эффективность работы отдела продаж, так и демотивировать сотрудников. Соблюдение принципа справедливости, выбор объективных параметров оценки, простота, прозрачность и вовлеченность персонала — вот основные факторы успеха.
Чтобы повысить эффективность работы продавцов, мало внедрить мотивационную схему, стимулирующую к достижению определенных финансово-экономических показателей. На мой взгляд, очень полезно вводить элементы игры, пробуждающие азарт, например соревнование. Но результат оно может дать только при определенных условиях.
Выбирайте нужных людей
Для меня сотрудники отдела продаж — это прежде всего амбициозные люди, нацеленные на достижение цели. Во время собеседования я задаю кандидатам такие вопросы: «Почему вы хотите работать в области продаж?» или «Как вы считаете, почему люди выбирают профессию менеджера по продажам?». Очень часто мне отвечают: «Потому что мне нравится общаться с людьми». Таких людей я на работу не принимаю. Потому что удовольствие менеджер по продажам получает прежде всего от достижения результата, поставленных целей, выбранных высот, но никак не от общения. Умение общаться с людьми лишь один из инструментов. При этом для амбициозных продавцов, какими и должны быть наши менеджеры, немаловажным фактором являются лучшие, чем у коллег, показатели.
Соревнование не должно подавлять
Я начинала карьеру менеджером по продажам в компании, в отделе продаж которой действовал элемент соревнования. Но за основу оценки сотрудника было взято лишь выполнение плана. Да, этот показатель очень важен, но с его помощью не всегда и не в полной мере можно объективно оценить работу менеджера. К примеру, у нас были сотрудники, которые работали с двумя-тремя крупными клиентами (или даже с одним), и им этого вполне хватало, чтобы регулярно выполнять и перевыполнять план. Ход нашего соревнования был визуализирован: висела доска объявлений с изображением горы, по склону которой взбирались человечки. Каждый человечек обозначал того или иного менеджера. И вот мы приходили и смотрели, где кто находится. Я помню свои чувства, когда смотрела на эту гору и понимала, что никогда не смогу быть первой, даже если приложу неимоверные усилия, потому что не имею крупных клиентов. Конечно, вопрос не только в организации соревнования, но и в технологиях работы отдела продаж. Такое неверие в свои силы привело к спаду активности и демотивации сотрудников. Не было вражды, но сохранялось непреходящее чувство неудовлетворенности и несправедливости.
Создайте справедливую систему оценки
Не так давно в московских офисах ИНВИТРО мы внедрили систему выбора лучшего менеджера по итогам месяца и награждения по итогам квартала.
За основу взяли восемь показателей, по которым ежемесячно составляется рейтинг менеджера и подсчитываются баллы за каждый показатель. Причем весовые категории у этих коэффициентов разные, в зависимости от того, какой показатель для нас имеет большее значение. Например, критерий «Прирост к аналогичному периоду прошлого года» очень важен, поэтому вес этого показателя — 0,15.
Эти параметры выбрали не случайно. Они должны были подходить для оценки всех менеджеров, ведь изначально сотрудники отдела по работе с корпоративными клиентами находятся в разных условиях. Например, у кого-то 40 клиентов, у кого-то — 60. Объем продаж тоже разный. Поэтому мы не стали напрямую сравнивать число клиентов или объем продаж, а ввели такой показатель, как средний оборот по клиенту у менеджера. Он позволяет наиболее справедливо оценить работу каждого менеджера.
Сделайте игру прозрачной, а ее условия — понятными
Успешность системы соревнования во многом зависит от того, насколько она прозрачна, понятна и насколько сотрудники были вовлечены в процесс ее формирования. В разработке нашей системы участвовали все менеджеры по работе с клиентами. И все показатели и их весовые коэффициенты родились в обсуждении, в спорах. В результате все признали, что выработанная общими усилиями система будет наиболее объективно оценивать вклад каждого участника. Я считаю, это ключевой фактор успеха.
Участвующим в соревновании сотрудникам должно быть абсолютно понятно, как и за что их оценивают, каким образом они могут влиять на тот или иной показатель и планировать свою деятельность, чтобы стать лучшим.
Не забывайте о проигравших
По итогам месяца мы проводим презентацию и показываем все достижения менеджеров. По количеству баллов выводится рейтинг сотрудников по работе с клиентами. Набравших наибольшее число баллов мы поощряем. Это, безусловно, приятный момент. Однако есть и те, кто оказался в нижних строках рейтинга. С ними обязательно нужно проводить беседы, но не стремясь успокоить, а с целью помочь, вместе найти проблемное место. Мы выясняем, из-за какого показателя сотрудник оказался в хвосте. Составляем индивидуальный план работ, и менеджер, понимая, какой участок ему нужно усилить, начинает действовать в этом направлении. Очень важно, что в нашем рейтинге нет постоянных передовиков или аутсайдеров, происходит ротация (благодаря правильно выбранным показателям эффективности). Это сводит обиды, недовольство, вражду к нулю. А элемент игры мотивирует сотрудников к эффективной работе, тем более что речь идет об амбициозных людях. Причем, чтобы стать лидером, вовсе не обязательно быть первым по всем показателям. Бывает так, что менеджер и план не выполнил, и дебиторская задолженность на нем висит, но он привлек нового клиента, показал хороший прирост по отношению к предыдущему месяцу — и он выходит на первое место несмотря на все свои проблемы.
Поощрите красиво
Я убеждена, что поощрять нужно не деньгами, а ценным подарком, который можно показать кому-то, которым можно гордиться. Причем очень важно получить его из рук представителя высшего руководства — генерального директора или его заместителя, ведь таким образом менеджерам по работе с клиентами дают понять, что их работу ценят и понимают ее важность на самом верху. Победа должна иметь цену. Награждать стоит примерно от 5 до 25% всех участников. Если конкурс невелик по охвату, например всего четыре-пять человек, то один награжденный как раз и составит 20-25%. Если участников много, то наградить 5 из 100 или 10 из 200 участников абсолютно нормально.
* Татьяна Савельева в 1995 году окончила Санкт-Петербургскую государственную химико-фармацевтическую академию (СПХФА). Прошла обучение в Международном институте менеджмента ЛИНК, в Высшей школе менеджмента ГУ-ВШЭ по программе Executive MBA. Работала провизором в государственной аптеке. В ИНВИТРО с 2005 года. ИНВИТРО специализируется на лабораторной диагностике более 10 лет. Имеет 4 лаборатории в Москве, Санкт-Петербурге, Челябинске и Новосибирске и более 240 медицинских офисов по России в системе франчайзинга. Численность персонала — более 800 человек. Годовой оборот в 2008 году — более 1 млрд руб. Официальный сайт — www.invitro.ru
1. Тестоемкость — специфический показатель сферы услуг медицинского лабораторного анализа, равный соотношению количества выполнении тестов на один заказ.
МНЕНИЕ
Соревнования: сроки эффективности
Ольга Титова, управляющий партнер, «Страховой магазин «Эксперт», Москва
В отделе численностью восемь-десять человек для повышения эффективности продаж конкуренция может существовать только на уровне личностей. Не имеет особого смысла проводить какие-либо групповые соревнования. В отделе из 20-40 человек конкурентную среду создать гораздо проще. Проще разбить отдел на небольшие группы по пять-шесть человек.
Конкуренция между группами повышает продажи не сразу, а на третий-четвертый месяц после того, как формируется, как правило, одна группа-лидер. Оживают остальные группы, поскольку амбициозных руководителей беспокоит отсутствие результата в их группах.
Очень важно выстроить мотивационную систему так, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в собственном результате, результате группы и общем результате отдела. Группа-лидер должна иметь дополнительные бонусы не только в финансовом выражении, но и в осязаемой форме — переходящие вымпелы, кубки, награды, именные таблички лучшей группы.
Через шесть-восемь месяцев работы большого отдела в таких группах компания получает сверхэффективную систему продаж. Правильно разработанная система мотивации позволит удержать продажи на этом уровне в течение нескольких лет (хотя принято считать, что любая мотивационная система действует лишь шесть месяцев).
МНЕНИЕ
Соревнования: за и против
Владимир Герасичев, генеральный директор, Business Relations, Москва
Спортивный дух соревновательности живет в каждом из нас. Нам нравится побеждать. Быть первыми! Быть успешными! Выигрывать и достигать таких высот, которые другим не под силу.
Соревнования внутри отдела продаж могут стимулировать не только желаемое повышение продаж, но и жесткую конкурентную борьбу за выживание и погоню за эгоистической выгодой. К примеру, в одной крупной туристической компании вся система мотивации сотрудников отдела продаж была построена на стимулировании индивидуальных продаж. Как следствие, менеджеры по продажам не хотели заниматься ни поддержанием базы клиентов, ни ведением клиентов, ни контролем уровня удовлетворенности. Более того, даже старые клиенты их не интересовали, так как они получали максимальный процент за привлечение новых. В итоге прирост новых клиентов был, а общий объем продаж компании падал.
Поэтому важно, чтобы энергия сотрудников была направлена не на борьбу друг с другом, а на достижение общих интересов компании. Например, можно использовать повышающий коэффициент премиальных, если каждый член команды достигает определенного уровня продаж. Это развивает партнерство, поддержку, командный дух, отрабатывает распространенный сейчас принцип win-win («выиграть — выиграть»), то есть менеджер по продажам выигрывает только тогда, когда клиент остается доволен.
Соблюдаем основные условия: справедливость, простота, вовлеченность
Татьяна Савельева, директор департамента корпоративных продаж, ИНВИТРО, Москва
Соревнование — это борьба, которая может, как повышать эффективность работы отдела продаж, так и демотивировать сотрудников. Соблюдение принципа справедливости, выбор объективных параметров оценки, простота, прозрачность и вовлеченность персонала — вот основные факторы успеха.
Чтобы повысить эффективность работы продавцов, мало внедрить мотивационную схему, стимулирующую к достижению определенных финансово-экономических показателей. На мой взгляд, очень полезно вводить элементы игры, пробуждающие азарт, например соревнование. Но результат оно может дать только при определенных условиях.
Выбирайте нужных людей
Для меня сотрудники отдела продаж — это прежде всего амбициозные люди, нацеленные на достижение цели. Во время собеседования я задаю кандидатам такие вопросы: «Почему вы хотите работать в области продаж?» или «Как вы считаете, почему люди выбирают профессию менеджера по продажам?». Очень часто мне отвечают: «Потому что мне нравится общаться с людьми». Таких людей я на работу не принимаю. Потому что удовольствие менеджер по продажам получает прежде всего от достижения результата, поставленных целей, выбранных высот, но никак не от общения. Умение общаться с людьми лишь один из инструментов. При этом для амбициозных продавцов, какими и должны быть наши менеджеры, немаловажным фактором являются лучшие, чем у коллег, показатели.
Соревнование не должно подавлять
Я начинала карьеру менеджером по продажам в компании, в отделе продаж которой действовал элемент соревнования. Но за основу оценки сотрудника было взято лишь выполнение плана. Да, этот показатель очень важен, но с его помощью не всегда и не в полной мере можно объективно оценить работу менеджера. К примеру, у нас были сотрудники, которые работали с двумя-тремя крупными клиентами (или даже с одним), и им этого вполне хватало, чтобы регулярно выполнять и перевыполнять план. Ход нашего соревнования был визуализирован: висела доска объявлений с изображением горы, по склону которой взбирались человечки. Каждый человечек обозначал того или иного менеджера. И вот мы приходили и смотрели, где кто находится. Я помню свои чувства, когда смотрела на эту гору и понимала, что никогда не смогу быть первой, даже если приложу неимоверные усилия, потому что не имею крупных клиентов. Конечно, вопрос не только в организации соревнования, но и в технологиях работы отдела продаж. Такое неверие в свои силы привело к спаду активности и демотивации сотрудников. Не было вражды, но сохранялось непреходящее чувство неудовлетворенности и несправедливости.
Создайте справедливую систему оценки
Не так давно в московских офисах ИНВИТРО мы внедрили систему выбора лучшего менеджера по итогам месяца и награждения по итогам квартала.
За основу взяли восемь показателей, по которым ежемесячно составляется рейтинг менеджера и подсчитываются баллы за каждый показатель. Причем весовые категории у этих коэффициентов разные, в зависимости от того, какой показатель для нас имеет большее значение. Например, критерий «Прирост к аналогичному периоду прошлого года» очень важен, поэтому вес этого показателя — 0,15.
Эти параметры выбрали не случайно. Они должны были подходить для оценки всех менеджеров, ведь изначально сотрудники отдела по работе с корпоративными клиентами находятся в разных условиях. Например, у кого-то 40 клиентов, у кого-то — 60. Объем продаж тоже разный. Поэтому мы не стали напрямую сравнивать число клиентов или объем продаж, а ввели такой показатель, как средний оборот по клиенту у менеджера. Он позволяет наиболее справедливо оценить работу каждого менеджера.
Сделайте игру прозрачной, а ее условия — понятными
Успешность системы соревнования во многом зависит от того, насколько она прозрачна, понятна и насколько сотрудники были вовлечены в процесс ее формирования. В разработке нашей системы участвовали все менеджеры по работе с клиентами. И все показатели и их весовые коэффициенты родились в обсуждении, в спорах. В результате все признали, что выработанная общими усилиями система будет наиболее объективно оценивать вклад каждого участника. Я считаю, это ключевой фактор успеха.
Участвующим в соревновании сотрудникам должно быть абсолютно понятно, как и за что их оценивают, каким образом они могут влиять на тот или иной показатель и планировать свою деятельность, чтобы стать лучшим.
Не забывайте о проигравших
По итогам месяца мы проводим презентацию и показываем все достижения менеджеров. По количеству баллов выводится рейтинг сотрудников по работе с клиентами. Набравших наибольшее число баллов мы поощряем. Это, безусловно, приятный момент. Однако есть и те, кто оказался в нижних строках рейтинга. С ними обязательно нужно проводить беседы, но не стремясь успокоить, а с целью помочь, вместе найти проблемное место. Мы выясняем, из-за какого показателя сотрудник оказался в хвосте. Составляем индивидуальный план работ, и менеджер, понимая, какой участок ему нужно усилить, начинает действовать в этом направлении. Очень важно, что в нашем рейтинге нет постоянных передовиков или аутсайдеров, происходит ротация (благодаря правильно выбранным показателям эффективности). Это сводит обиды, недовольство, вражду к нулю. А элемент игры мотивирует сотрудников к эффективной работе, тем более что речь идет об амбициозных людях. Причем, чтобы стать лидером, вовсе не обязательно быть первым по всем показателям. Бывает так, что менеджер и план не выполнил, и дебиторская задолженность на нем висит, но он привлек нового клиента, показал хороший прирост по отношению к предыдущему месяцу — и он выходит на первое место несмотря на все свои проблемы.
Поощрите красиво
Я убеждена, что поощрять нужно не деньгами, а ценным подарком, который можно показать кому-то, которым можно гордиться. Причем очень важно получить его из рук представителя высшего руководства — генерального директора или его заместителя, ведь таким образом менеджерам по работе с клиентами дают понять, что их работу ценят и понимают ее важность на самом верху. Победа должна иметь цену. Награждать стоит примерно от 5 до 25% всех участников. Если конкурс невелик по охвату, например всего четыре-пять человек, то один награжденный как раз и составит 20-25%. Если участников много, то наградить 5 из 100 или 10 из 200 участников абсолютно нормально.
* Татьяна Савельева в 1995 году окончила Санкт-Петербургскую государственную химико-фармацевтическую академию (СПХФА). Прошла обучение в Международном институте менеджмента ЛИНК, в Высшей школе менеджмента ГУ-ВШЭ по программе Executive MBA. Работала провизором в государственной аптеке. В ИНВИТРО с 2005 года. ИНВИТРО специализируется на лабораторной диагностике более 10 лет. Имеет 4 лаборатории в Москве, Санкт-Петербурге, Челябинске и Новосибирске и более 240 медицинских офисов по России в системе франчайзинга. Численность персонала — более 800 человек. Годовой оборот в 2008 году — более 1 млрд руб. Официальный сайт — www.invitro.ru
1. Тестоемкость — специфический показатель сферы услуг медицинского лабораторного анализа, равный соотношению количества выполнении тестов на один заказ.
МНЕНИЕ
Соревнования: сроки эффективности
Ольга Титова, управляющий партнер, «Страховой магазин «Эксперт», Москва
В отделе численностью восемь-десять человек для повышения эффективности продаж конкуренция может существовать только на уровне личностей. Не имеет особого смысла проводить какие-либо групповые соревнования. В отделе из 20-40 человек конкурентную среду создать гораздо проще. Проще разбить отдел на небольшие группы по пять-шесть человек.
Конкуренция между группами повышает продажи не сразу, а на третий-четвертый месяц после того, как формируется, как правило, одна группа-лидер. Оживают остальные группы, поскольку амбициозных руководителей беспокоит отсутствие результата в их группах.
Очень важно выстроить мотивационную систему так, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в собственном результате, результате группы и общем результате отдела. Группа-лидер должна иметь дополнительные бонусы не только в финансовом выражении, но и в осязаемой форме — переходящие вымпелы, кубки, награды, именные таблички лучшей группы.
Через шесть-восемь месяцев работы большого отдела в таких группах компания получает сверхэффективную систему продаж. Правильно разработанная система мотивации позволит удержать продажи на этом уровне в течение нескольких лет (хотя принято считать, что любая мотивационная система действует лишь шесть месяцев).
МНЕНИЕ
Соревнования: за и против
Владимир Герасичев, генеральный директор, Business Relations, Москва
Спортивный дух соревновательности живет в каждом из нас. Нам нравится побеждать. Быть первыми! Быть успешными! Выигрывать и достигать таких высот, которые другим не под силу.
Соревнования внутри отдела продаж могут стимулировать не только желаемое повышение продаж, но и жесткую конкурентную борьбу за выживание и погоню за эгоистической выгодой. К примеру, в одной крупной туристической компании вся система мотивации сотрудников отдела продаж была построена на стимулировании индивидуальных продаж. Как следствие, менеджеры по продажам не хотели заниматься ни поддержанием базы клиентов, ни ведением клиентов, ни контролем уровня удовлетворенности. Более того, даже старые клиенты их не интересовали, так как они получали максимальный процент за привлечение новых. В итоге прирост новых клиентов был, а общий объем продаж компании падал.
Поэтому важно, чтобы энергия сотрудников была направлена не на борьбу друг с другом, а на достижение общих интересов компании. Например, можно использовать повышающий коэффициент премиальных, если каждый член команды достигает определенного уровня продаж. Это развивает партнерство, поддержку, командный дух, отрабатывает распространенный сейчас принцип win-win («выиграть — выиграть»), то есть менеджер по продажам выигрывает только тогда, когда клиент остается доволен.